Querbeet

BMW Brilliance JV Shenyang: Teamarbeit

Ein deutsch-chinesisch besetztes Projektteam soll eine Brücke bauen. Während die deutschen Mitarbeiter erst einmal lange diskutieren, welche Strategie sie verfolgen wollen, legen sich die chinesischen Mitarbeiter sofort ins Zeug und probieren aus, wie die Brücke aussehen könnte.

Was wie ein typisches Klischee für Deutsche und Chinesen klingt, spiegelt allerdings eine in der Realität häufig anzutreffende Verhaltensweise wider. Arbeiten Menschen verschiedener kultureller Prägung mit unterschiedlichen Norm- und Wertvorstellungen zusammen, kommt es häufig zu interkulturellen Missverständnissen. Diesen vorzubeugen, ist eine Aufgabe von interkulturellem Training. Das Institut „Sina Lingua", das mit seinen Büros in Heidelberg und Shanghai Trainings für Deutsche und Chinesen anbietet, will zum einen erklären, wie Kulturen funktionieren und zum anderen Handwerkszeug im Umgang mit fremdkulturellen Partnern vermitteln: "Wir wollen, dass unsere Teilnehmer bestimmte Situationen besser einschätzen lernen und auf der Grundlage dessen ihre eigenen Spielregeln für den Umgang mit fremdkulturellen Partnern definieren", sagt Mao Zuhui, Gründerin und Geschäftsführerin von „Sina Lingua".

Sich das eigene und das fremde Verhaltens bewusstmachen

Sich eigene Spielregeln zu setzen, ist eines der Ziele beim Brückenbau – einer Übung aus dem Bereich des 'action learnings', die das Heidelberger Unternehmen als Indoor- oder Outdoor-Maßnahme bei Teamtrainings durchführt. Mao: "Durch das Bewusstmachen des eigenen und des fremden Verhaltens erkennen die Teilnehmer, dass ihre eigenen Spielregeln im fremdkulturellen Umfeld nicht mehr gültig sind." Das wird auch den chinesischen und deutschen Teilnehmern beim Klärungsgespräch nach dem Brückenbau klar. Wollen beide Seiten künftig besser zusammen arbeiten, müssen sie neue Handlungsstrategien entwickeln. Für Deutsche kann das zum Beispiel bedeuten, dass sie aufgrund eines ausgeprägten chinesischen Bedürfnisses nach Harmonie Konflikte nicht offen austragen können. Chinesen dagegen sollten respektieren, dass es für ihre deutschen Geschäftspartner wichtig ist, immer auf dem neuesten Stand zu sein und sie daher auf Zwischenfeedbacks Wert legen.

Beziehungen aufbauen, Fakten klären

Kraftwerk Waigaoqiao II

Unterschiede im Kommunikationsverhalten oder im Führungsstil sind auch ein Schwerpunkt von Compass Asia Training & Consulting, das über seine Büros in Ludwigsburg und Shanghai Trainings für Deutsche anbietet. Geschäftsführerin und Trainerin Sylvia Knoss will in ihren Seminaren praxisnahe Informationen und Ratschläge geben, wie sich deutsche Manager bei einer Geschäftsanbahnung verhalten sollten: "Wir sprechen im Seminar darüber, warum es wichtig ist, mit chinesischen Geschäftspartnern abends essen zu gehen und wie ich mich beim Essen verhalte," sagt die Trainerin, die ihren Teilnehmern auch Stäbchen zum Üben mit bringt. Methodisch arbeitet die Trainerin unter anderem mit Fallbeispielen, bei denen die Teilnehmer lernen, das Verhalten des fremdkulturellen Partners richtig einzuschätzen. Auch Lehrfilme und Gruppenspiele kommen zum Einsatz, um kulturelle Unterschiede bewusst zu machen. In einem Lehrfilm geht es darum, wie ein junger deutscher Manager auf einen chinesischen älteren Manager trifft. Es kommt zum Konflikt, weil der Deutsche zu schnell auf das Geschäft zu sprechen kommt, während der Chinese erstmal eine Beziehung aufbauen möchte. "Im Anschluss diskutieren wir dann darüber, warum Deutsche eher sachorientiert und Asiaten eher beziehungsorientiert sind", erläutert Knoss eine Ursache für interkulturelle Konflikte, die sich aber durch das Hineinfühlen in die jeweils andere Kultur vermeiden ließen. Beim Feedback-Gespräch im Anschluss an das Seminar äußert sich Michael Mack, Abteilungsleiter Internationale Steuern bei Boehringer Ingelheim: "Nicht nur die Auswahl der praxisnahen Themen, sondern auch die lockere Art, wie Kenntnisse über eine andere Kultur anhand von vielen Beispielen vermittelt wurden, hat mir gefallen."

Sprechen oder Schreiben?

Um das Kommunikationsverhalten deutscher Geschäftspartner zu verstehen, thematisiert die Außenhandelskammer (AHK) in Shanghai in ihren Trainings für chinesische Abteilungsleiter und Manager multinationaler Unternehmen unter anderem, worauf man beim Schriftverkehr achten muss: "Sie sollen verstehen, warum schriftliche Informationen eine wichtige Grundlage für Verhandlungen sind," weist Ma Zhichao, Projektmanager im Bereich Training & Management Consulting bei der AHK, auf einen wichtigen Unterschied zum Kommunikationsverhalten von Chinesen hin. Die verhandeln lieber mündlich miteinander.

Eine Herausforderung der besonderen Art ist die interkulturelle Kommunikation in virtuellen Projektteams, das heißt, wenn mehrere Partner über die Grenzen hinweg per Telefonkonferenz miteinander kommunizieren. „Sina Lingua" hat dieses Problem erkannt und will künftig verstärkt Trainings für virtuelle Teams anbieten: "Gerade, weil man sich nicht sieht, entstehen häufig Missverständnisse. Diesen durch einen transparenten Informationsaustausch vorzubeugen, ist nicht leicht", erläutert Mao Zuhui die Herausforderung für Teamleiter virtueller Projektteams. Aus Sicht der Anbieter wird außerdem das prozessbegleitende Coaching zunehmen: "Viele Probleme tauchen erst auf, wenn die Mitarbeiter vor Ort sind", weiß Sylvia Knoss aus Erfahrung.

Kein Allheilmittel

Interkulturelles Training ist entgegen hoher Erwartungen kein Allheilmittel bei allen Konflikten zwischen interkulturellen Partnern. Strukturelle Probleme, wie zum Beispiel Machtkonflikte bei einem 50/50 Joint-Venture lassen sich damit nicht lösen. Um das gegenseitige Verständnis zu fördern und dadurch die Zusammenarbeit zu verbessern, kann ein solches vorbereitendes oder auch begleitendes Training sinnvoll sein. Trainerin Sylvia Knoss ist davon überzeugt: "Beide Seiten gewinnen, auch durch einen vertrauensvollen Know-How-Transfer."